tanyaba06的部落格

福特汽車公司（Ford）身為汽車工業的先驅，把自己的製造策略當成原子祕密一樣緊緊守住，福特接到豐田汽車公司（Toyota）的邀請時深感震驚。

福特的工程師從日本參訪回來後，同意大家的懷疑正確無誤。現場工程師解釋說：「那裡不是真正的汽車製造廠，那裡的確擺了車身底盤、工具、配備了人力，卻幾乎看不到零組件。」倉庫太小，無法支撐計畫中的生產活動水準。大家斷定：「那種情形是排演出來的，就像電影一樣。」

麻省理工學院（MIT）資深講師奧圖．夏默博士（C. Otto Scharmer）在大作《U形理論》（Theory U: Leading from the Future as It Emerges）中指出，事實真相是：「一切都不是排演出來的。」

福特專家看到的的確是真實的情況，是令人難以相信的精實（lean）製造系統，名為「改善」（kaizen，在日文中表示連續性的改善），這套系統即將把豐田推升為世界最大的汽車製造廠。底特律三大汽車公司的市場占有率即將因為這套系統而開始直線下降，從超過九○％暴跌到今天的不到四○％。

福特這些聰明人怎麼會全都看不到擺在他們眼皮子底下的東西？他們去日本時，帶著詳細明確的生產線配置圖，也透過高深學歷和多年的一流經驗，深入了解二十世紀製造業的主要規則，這就是他們唯一的弱點。

你開始擁抱和推動持續不斷的徹底改革和革新前，必須放棄一些革新殺手，因為這些殺手一定會讓你的所有意圖都歸於失敗。

革新殺手

過時的賺錢利器
每一種產品或服務都有自然的生命循環，循環從推出開始，接著是成長、成熟，最後一定會沒落，變成過時的賺錢利器，沒有例外。

任何服務或產品都是在成長和成熟階段，賺到大部分的營收和利潤，這時，產品、服務或製程已經進入自然沒落階段，在理想的情況下，應該由比較能夠賺錢的東西取代。

你可能認為，凡是極為聰明的企業領導者應該都會快速放棄殘羹剩菜。但是企業歷史一再顯示，連最好的公司都非常像空降森林消防員，很難放棄他們認為是公司傳統的服務與產品，經常緊緊抱著一段非常長的時間，最後毀掉這家公司。

將近三十年前，柯達公司（Eastman Kodak）的領導階層就接獲旗下工程師的警告，說將來數位攝影會取代底片。柯達無法放手，繼續虧本產銷底片，同時經歷無數回合的裁員與精簡，完全靠著控告其他公司得到的賠償金，勉強存活，柯達無法放棄傳統的經典產品。

世界幾大音樂公司是另一個例子，環球音樂集團（Universal Music Group）、博德曼音樂集團（BMG）和百代音樂公司（EMI）原本可以輕鬆地各自或聯合開設世界上第一家網路音樂商店，但是每家公司都拒絕放棄讓他們發大財、壓榨藝術家、經銷商和廣播業者數十年的商業模式。反而在法院裡奮戰不休，確保一切會像過去一樣。接著蘋果電腦公司出現，利用iPod和iTunes，把舊有的音樂公司打趴在地上，讓他們永遠無法翻身。他們無法放棄非常老舊的商業模式，蘋果卻迅速地在短短幾年內，把一百億首歌曲，賣給一億多名顧客。

已經破產的百視達公司（Blockbuster）原本可以輕易地動用龐大財力，建立以郵寄流通影碟的副業，但是百視達不能放棄強迫顧客開車到偏遠、便宜租片中心去租片的豐厚獲利模式，而且實際上還以收取顧客延期還片費為樂（這種費用占該公司獲利的大部分），因此新興企業Netflix崛起，為百視達的棺材釘下第一根釘子。幾年後，紅箱公司（Redbox）開始在全美設置成千上萬方便的租片箱，對顧客收取租一部電影一天一美元的租金，兩年內，該公司每年出租次數超過六億次，敲定了百視達公司接近完全死亡的命運。百視達現在只剩下少數租片中心，輝煌的過去成為幻影，因為它不能放棄過去的經營方式。

索尼（Sony）董事長兼執行長霍華．史川傑爵士（Sir Howard Stringer）說：「傑出的公司（無可避免地）會發展出划船的心態。」他們划向未來時，心中總是帶著敬畏與讚美，「看著後面已經成為過去的成就」。六年前，史川傑接掌索尼時，親眼看到這種划船心態。他說：「我們非常滿足於生產類比式機器（例如極為成功的隨身聽）。」成功使索尼變得「行動緩慢」，造成公司「錯過重要的科技轉型」，傷害了利潤率，讓競爭者有機會吃索尼的午餐（二○○五年史川傑接掌索尼公司時，蘋果賣出三千萬台iPod，隔年又賣出四千六百萬台）。史川傑迅速採取行動，放棄隨身聽系列之類過時的獲利利器，打破划船心態。「我們努力避免活在過去。」史川傑認為，妨礙索尼進步的真正元兇是受到傳統束縛的心態，因此開始有系統地放棄造成公司步履蹣跚的傳統和人。

過時的賺錢利器很像打贏上次戰爭的戰術，不會協助你成功，你需要事實與資料推動革新，最重要的是能夠協助你了解顧客的資料。

因為科技和分析工具變得極為便宜，任何企業要是不了解每一位顧客，都是不可原諒的錯誤，企業應該知道每一位顧客是熟客還是新客，知道他們的購買習慣、為公司帶來多少毛利和利潤，知道他們比較多買或比較少買的東西是什麼，也知道你是否能夠滿足或超越他們的期望。如果你把這種分析應用在你提供的每一種產品或服務上，就可以快速看出什麼產品或服務是不是獲利利器，現在的情勢如何，以及應該放手的時機。